关于团队管理，本身有很多需要总结的地方，而且目前的知识并不成体系，所以给自己定个小目标吧，2018年要有10篇关于团队管理的思考，还要有一个思维导图。另外需要总结之前已经有的部分，出一个管理学的大纲。
我每天都问自己这样一个问题: 我现在做的是我所能做的最重要的事情吗? 只有在获得了肯定的答案之后,我才会感到舒服,感觉自己的精力和事件没有白费。
–扎克伯格
识别毒瘤
- 归根到底，管理的问题都是人的问题，如果招聘环节本身就没把关好，或者出现了失误，其实挺坑的。
- 不要因为确实人本身有问题，就提高管理成本。制定各种傻叉的制度或者团队规范。
- 识别毒瘤很重要，但是情况不一而足。
- 尽量不诛心。
- 一般来说，只能自己反复思考，与团队的基本原则和底线背道而驰的，可以视为毒瘤。所以每个团队都要提炼出自己的核心文化，这个可能是重要又紧急的事情，可能优先级高于清除毒瘤。 另外，做好目标管理，如果没有办法达成目标，其他都是白扯。核心文化有一些普适性的，比如不推卸责任承担后果(不是说口头的承担即可)，比如deadline意识。
- 其他的识别方法，可能就不在讨论范围之内了。下面讲讲，你用whatever的方式判定为毒瘤之后该怎么做。
识别所在环境
- 脱离环境去谈解决方案，其实很难。而且产生的不可预料的后果也一定会要自己承担。
- 好的制度是要让干的好的人获得利益，干的不好的人受到惩罚，如果这点没有，那不如不要制度。
- 公司或者环境的管理风格，其实决定了很多处理办法。
- 缺席审判其实是有必要的，多去了解大家的反馈，主观其实就是客观，对于内部支撑团队来说，所有和你合作的人，都是你的客户。
- 决策，执行的流程是否有问题？
- 识别出环境的部分哪些利于你管理毒瘤的，哪些是不利的。比如，是否有绩效考评或者目标管理，是否有综合测评的体系？是否存在山头派系，是否存在毒瘤抱团？
- 确认是否有些作用是你所在的层级看不到的？向上确认是否有权衡和考虑？了解你需要了解的全部事实。
一些重要推论
- 想到再说。
执行方案
抢救法
- 管理他的顶头上司，制定对应的目标，由直接管理者权衡，考评权一定要给直接管理者，如果我不能给你打绩效，我凭什么指挥你干活呢？。制定目标本来就是很难的事情，参见SMART-C原则。改日再写文章阐述。
- 如果你就是直接管理者，毒瘤又自我感觉良好，那么首先明确告诉他哪些事情会触及团队底线，哪些事情会影响他的绩效。谈话只谈他要做到的目标就行了，说别的都没用。不要空谈，要求他出可执行方案。
- 让他了解清楚自我评价你对他的预期间的差距。这个适合有完整的靠谱的考评方案的岗位。
- 收集其他人的反馈。
- 思考是能力，还是意愿问题。
- 一般没有能力的毒瘤是不值得抢救的，也不需要讨论。
- 意愿问题参考所在环境，考虑团队的激励是否有效。如果无效，忽悠也是领导的基本能力啊。
放弃法
- 触及团队底线的，直接走人，无论多大代价。
- 职业素养问题，甩锅，狂混，没存在感，消极负能量这些，自己评估，到了一定的度，也可以直接走人。
- 如何放弃？
- 提拔新人替换或者接手工作，因为新人有意愿。
- 不安排核心或者重要工作。边缘化。
- 调岗，出差，外派，部门调整。降低毒瘤对团队的影响，尤其适用于毒瘤本身对团队副作用大的情况。
- 及时向上反馈。
- 哪怕养着不干活，也比负向输出要好。
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本文标题:34-如何管理团队毒瘤
文章作者:盛领
发布时间:2018年02月03日 - 23:13:23
原始链接:http://blog.xiaoyuyu.net/post/526c9b53.html
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